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人力资源(HR)工作这样做,才会得到老板的认可,你做对了吗?

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文章附图

一个人以上就叫组织,可以是两个人,可以是一个小队伍,可以是一群人,可以是一个公司,可以是一个国家。

阿里以前有一个价值观:平凡人做非凡事,但是这个价值观现在改变了:非凡人做非凡事。为什么价值观改了?未来时代挺可怕的,这个时代真的不是普通人能够去引领的,所以只能让非凡人去引领。要么变成非凡人,要么引进非凡人,组织文化就要往上迭代,这样才能不断的突破瓶颈。

当遇到瓶颈的时候,突破瓶颈最好的方式是拉大维度。比如做HR,不理解招聘,就多学业务,做业务有瓶颈就学战略,一个公司有瓶颈,就把它放到30年去看。

HR是以一家企业内部视角去看发展,这叫组织,狭义的人力资源。

未来什么样的企业是特别优秀和基业常青的:

第一、一定要找到一个大风口,就是必须赶到一个大浪潮,才有可能成为一家大企业。

第二、组织内部建设一定要做得好,这主要就是人力资源的工作,不断的提升组织能力。

一、如何提升HR在企业中的地位

HR一定要在老板心中有地位。

第一、行业变革。

过去几十年中国的企业发展,有很多是资源型垄断型,不要说HR没有地位,副总都没有地位,因为不靠人。

但是今天新的商业文明,为什么会提倡公开、公平、公正、透明,为什么以人为核心?

因为从草根成长起来的新科技企业不是资源型企业。他们从零走到万亿市场,每一步都是靠人的凝聚力和人的成长,必须把人放在最重要的位置。

阿里的第一条管理学就是,管理是通过团队来拿结果。

业态不一样,腾讯、阿里、华为这样的企业里HR地位太高了,比业务更有权力,对任何人的晋升、任命、提拔、入职,全是一票否决。

未来十年一定是靠人,靠技术驱动的,不会再以资源为核心与导向,这个时候组织里的人就变得重要,公司HR地位一定会上升。

第二、一个HR有价值,最大的核心是要懂业务战略。

如果不了解业务,怎么做老板的伙伴,你不知道业务老大所思、所想、所做,怎么能助推他?

第三、一个公司两个岗位必须超配:HR和财务。

什么叫超配呢?一定是公司里最有格局、最优秀的人。

HR之所以难做,因为他们往往不是公司最优秀的那批人。

HR的提升,不是怎么提升做HR,而是提升如何做业务,从战略到业务经营、落地要非常了解。

要变成特别爱学习的人,而且要跟业务总学习怎么做HR,这很重要。

二、在这种变革之下,HR该怎么做?

八十年代到九十年代到零零年代,优秀且持续发展的企业很少,大部分都折掉了,这就是变革。变革99.9%都是失败的,因为变革本身是非连续性的,从一个年代到一个年代中间是断裂的。

但是为什么1%的企业能变革成功?因为它中间有梯子,第一个梯子是业务长出了第二腿;第二个梯子就是HR的责任,把原来在此岸这些人的能力接到彼岸。比如原来做住宅,现在把长租业务开出来,业务有了第二条腿,人力资源结构一定会变化。

HR的责任就是要学新业务人力资源怎么做,就像把地球人送到太空上一样。

HR自己要学着做顾问,对企业家有推动力,必须比他看得更高,学会检测系统,看看公司哪儿不对。

HR做到顶级,一定要坚守愿景、使命、价值观,然后才有战略、指标、保障体系。

HR不就是做这些事吗,怎么让员工氛围更像创业,怎么让内部系统更加开放,怎么把人浮于事的形式主义去掉,让组织更加敏捷。

整个业务时代在变化时,99%的企业都会死掉,新业务不是员工百分之百做,HR一定是搭桥送过去一部分员工,一定有部分员工会被淘汰,然后进来新人。

HR 定位

一种就是职能型HR,主要负责体系建立,流程规范,效率提升及员工支持,通常位于集团层面;

另一种是业务型HR,也就是我们说的HRBP,深入业务团队,是集团层面和业务层面的有效链接;在业务团队,业务领导更多关注业务,HRBP更多的关注人;

在阿里巴巴,没有HRBP一说,但是他们有政委,二者的内核是一个意思;阿里的政委就是员工和公司之间的桥梁,阿里政委的组织原则是“One+One+HR”,第一个One是员工的直线老板,第二个One是他老板的老板,第三个是HR。

这个制度适用于每个层级,会避免公司里绝大部分的冤假错案和盲区,而且也很好辅导。

好的HRBP必须具备三个条件:

第一,真善美的品质。真,就是真实;善,就是善良友爱;美,就是诚信这些非常优秀的品质。

第二,HR要极其懂战略和业务,跟业务的人长在一起、想在一起、干在一起。

第三,知道新兴的人力资源结构该怎么做。

三、HR的具体工作怎样落地

1、文化传承

文化传承,要做一套制度能保证业务落地,组织发展。员工、干部如何发展,怎么在强大的文化中生存,这是HR作为一把手的人力模型要做的事情。

什么叫愿景?就是你为什么开这家公司。什么叫使命?就是为什么是你来干这家公司。

现在每家优秀的企业你来干和别人来干不一样,因为你有信仰。不要认为信仰是愚民政策,中国办企业最大的难点就是如何在企业建文化。企业文化就是一家公司的脑部力量,一家公司没“脑”是不行的,脑是中枢神经。

文化是什么?很多人有不同的答案,但有一条是不变的,文化一定是公司的行为准则导向,它鼓励你做什么,不鼓励你做什么。

曾经有个帖子特别流行,把中国Top10公司的平均下班时间做了统计:华为平均下班时间是11点30,阿里平均下班时间是11点30,腾讯下班时间是11点。

阿里员工为什么自愿加班?因为敬业,今日事今日毕。

一个飞速增长的企业事情能做得完吗?这就是为什么每家伟大的公司背后都有加班的味道。天生就有的文化叫原生态文化,但也一定要有发展性文化,发展性文化更重要。

举个例子,2006年阿里招了30个高管,2007年就留下了3个,后来发现公司原生性文化没法支撑做一个全球化公司,所以出了一个新的迭代文化,就是今天阿里对高管的三条考核标准:

一是胸怀、眼光超越伯乐。追求大同大不同,一个更包容的组织,一定是不要的东西越少越好,原来是一二三四五六七八九,不符合都不是阿里人,现在只要一二三符合就可以,百花齐放。

但是快速创业公司需要的一定是生存文化,别的都不用。

快速成长型企业需要的是学习文化,而成熟型公司要的是变革性文化,万变不离其宗的是生存文化。

文化如何传承?传帮带,没有别的好方法。

2、组织设计

人的第一件事情就是组织结构设计,你真的明白每个岗位需要什么人吗,你真正值得牛人到这来吗?让牛人过来的难度绝对超过人们想象。

怎么识人和用人?所有组织设计的根源,就是人性。人心会变,人性不变。

做组织架构设计的时候,一定鼓励员工发扬善的一面,而让恶的一面抑制。有优秀社会阅历的人,不追求人心,要去看人性。

3、怎么招聘及用人

真正的招聘体系来自于三个维度:

第三,企业发展阶段,不同的阶段需要不同的人才。

第二,搭班子的时候关注两条,硬的东西是业务的匹配度,软的东西就是文化DNA。

第三,不同层级,合伙人、高管和管理层,招聘要求不一样。

招聘合伙人首先是共同愿景,无法改变,一定要找志同道合的。其次,能力互补。再次,信任。

任何一个空降高管,组织里都是两种方式:一种是全部相信你。另一种,先不相信,你需要证明你是优秀的。

有人说这两种方式殊途同归,但人心是肉长的,这里有一句话,叫用人要疑,疑人有用。“疑”不是怀疑,空降高管新到组织,他对企业文化、业务不了解,所以得配个导师,不让他摔死。有瑕疵的人,没有原则性错误的人要用,但是要缩小范围地用,这是管理境界。

4、怎么培养人

阿里巴巴管理三板斧,在企业非常有名,主要针对管理者的培养,是管理板块初级、中层、高层的必修课,初级干部最重要的工作:招人、开人;团队建设;拿结果。

高管必须懂文化,会运用文化的力量做组织;必须会制定战略和执行战略;必须知道每一层人该怎么培养。

好的训练项目一定是三个模块:

  • 植入心智模型。

比如给HR做培训,一定告诉HR学业务很重要;跟老板讲的时候,一定告诉老板HR很重要。没有心智模型不要进行任何训练,无效。

  • 结构化模型。

结构化学习是做培训最核心的东西。

  • 课业训练。

要跟日本武士道精神一样,训练一件事情一定要有一万个小时的训练,并且要能学以致用。

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