一个人以上就叫组织，可以是两个人，可以是一个小队伍，可以是一群人，可以是一个公司，可以是一个国家。

阿里以前有一个价值观：平凡人做非凡事，但是这个价值观现在改变了：非凡人做非凡事。为什么价值观改了？未来时代挺可怕的，这个时代真的不是普通人能够去引领的，所以只能让非凡人去引领。要么变成非凡人，要么引进非凡人，组织文化就要往上迭代，这样才能不断的突破瓶颈。

当遇到瓶颈的时候，突破瓶颈最好的方式是拉大维度。比如做HR，不理解招聘，就多学业务，做业务有瓶颈就学战略，一个公司有瓶颈，就把它放到30年去看。

HR是以一家企业内部视角去看发展，这叫组织，狭义的人力资源。

未来什么样的企业是特别优秀和基业常青的：

第一、一定要找到一个大风口，就是必须赶到一个大浪潮，才有可能成为一家大企业。

第二、组织内部建设一定要做得好，这主要就是人力资源的工作，不断的提升组织能力。

一、如何提升HR在企业中的地位

HR一定要在老板心中有地位。

第一、行业变革。

过去几十年中国的企业发展，有很多是资源型垄断型，不要说HR没有地位，副总都没有地位，因为不靠人。

但是今天新的商业文明，为什么会提倡公开、公平、公正、透明，为什么以人为核心？

因为从草根成长起来的新科技企业不是资源型企业。他们从零走到万亿市场，每一步都是靠人的凝聚力和人的成长，必须把人放在最重要的位置。

阿里的第一条管理学就是，管理是通过团队来拿结果。

业态不一样，腾讯、阿里、华为这样的企业里HR地位太高了，比业务更有权力，对任何人的晋升、任命、提拔、入职，全是一票否决。

未来十年一定是靠人，靠技术驱动的，不会再以资源为核心与导向，这个时候组织里的人就变得重要，公司HR地位一定会上升。

第二、一个HR有价值，最大的核心是要懂业务战略。

如果不了解业务，怎么做老板的伙伴，你不知道业务老大所思、所想、所做，怎么能助推他？

第三、一个公司两个岗位必须超配：HR和财务。

什么叫超配呢？一定是公司里最有格局、最优秀的人。

HR之所以难做，因为他们往往不是公司最优秀的那批人。

HR的提升，不是怎么提升做HR，而是提升如何做业务，从战略到业务经营、落地要非常了解。

要变成特别爱学习的人，而且要跟业务总学习怎么做HR，这很重要。

二、在这种变革之下，HR该怎么做？

八十年代到九十年代到零零年代，优秀且持续发展的企业很少，大部分都折掉了，这就是变革。变革99.9%都是失败的，因为变革本身是非连续性的，从一个年代到一个年代中间是断裂的。

但是为什么1%的企业能变革成功？因为它中间有梯子，第一个梯子是业务长出了第二腿；第二个梯子就是HR的责任，把原来在此岸这些人的能力接到彼岸。比如原来做住宅，现在把长租业务开出来，业务有了第二条腿，人力资源结构一定会变化。

HR的责任就是要学新业务人力资源怎么做，就像把地球人送到太空上一样。

HR自己要学着做顾问，对企业家有推动力，必须比他看得更高，学会检测系统，看看公司哪儿不对。

HR做到顶级，一定要坚守愿景、使命、价值观，然后才有战略、指标、保障体系。

HR不就是做这些事吗，怎么让员工氛围更像创业，怎么让内部系统更加开放，怎么把人浮于事的形式主义去掉，让组织更加敏捷。

整个业务时代在变化时，99%的企业都会死掉，新业务不是员工百分之百做，HR一定是搭桥送过去一部分员工，一定有部分员工会被淘汰，然后进来新人。

HR 定位

一种就是职能型HR，主要负责体系建立，流程规范，效率提升及员工支持，通常位于集团层面；

另一种是业务型HR，也就是我们说的HRBP，深入业务团队，是集团层面和业务层面的有效链接；在业务团队，业务领导更多关注业务，HRBP更多的关注人；

在阿里巴巴，没有HRBP一说，但是他们有政委，二者的内核是一个意思；阿里的政委就是员工和公司之间的桥梁，阿里政委的组织原则是“One+One+HR”，第一个One是员工的直线老板，第二个One是他老板的老板，第三个是HR。

这个制度适用于每个层级，会避免公司里绝大部分的冤假错案和盲区，而且也很好辅导。

好的HRBP必须具备三个条件：

第一，真善美的品质。真，就是真实；善，就是善良友爱；美，就是诚信这些非常优秀的品质。

第二，HR要极其懂战略和业务，跟业务的人长在一起、想在一起、干在一起。

第三，知道新兴的人力资源结构该怎么做。

三、HR的具体工作怎样落地

1、文化传承

文化传承，要做一套制度能保证业务落地，组织发展。员工、干部如何发展，怎么在强大的文化中生存，这是HR作为一把手的人力模型要做的事情。

什么叫愿景？就是你为什么开这家公司。什么叫使命？就是为什么是你来干这家公司。

现在每家优秀的企业你来干和别人来干不一样，因为你有信仰。不要认为信仰是愚民政策，中国办企业最大的难点就是如何在企业建文化。企业文化就是一家公司的脑部力量，一家公司没“脑”是不行的，脑是中枢神经。

文化是什么？很多人有不同的答案，但有一条是不变的，文化一定是公司的行为准则导向，它鼓励你做什么，不鼓励你做什么。

曾经有个帖子特别流行，把中国Top10公司的平均下班时间做了统计：华为平均下班时间是11点30，阿里平均下班时间是11点30，腾讯下班时间是11点。

阿里员工为什么自愿加班？因为敬业，今日事今日毕。

一个飞速增长的企业事情能做得完吗？这就是为什么每家伟大的公司背后都有加班的味道。天生就有的文化叫原生态文化，但也一定要有发展性文化，发展性文化更重要。

举个例子，2006年阿里招了30个高管，2007年就留下了3个，后来发现公司原生性文化没法支撑做一个全球化公司，所以出了一个新的迭代文化，就是今天阿里对高管的三条考核标准：

一是胸怀、眼光超越伯乐。追求大同大不同，一个更包容的组织，一定是不要的东西越少越好，原来是一二三四五六七八九，不符合都不是阿里人，现在只要一二三符合就可以，百花齐放。

但是快速创业公司需要的一定是生存文化，别的都不用。

快速成长型企业需要的是学习文化，而成熟型公司要的是变革性文化，万变不离其宗的是生存文化。

文化如何传承？传帮带，没有别的好方法。

2、组织设计

人的第一件事情就是组织结构设计，你真的明白每个岗位需要什么人吗，你真正值得牛人到这来吗？让牛人过来的难度绝对超过人们想象。

怎么识人和用人？所有组织设计的根源，就是人性。人心会变，人性不变。

做组织架构设计的时候，一定鼓励员工发扬善的一面，而让恶的一面抑制。有优秀社会阅历的人，不追求人心，要去看人性。

3、怎么招聘及用人

真正的招聘体系来自于三个维度：

第三，企业发展阶段，不同的阶段需要不同的人才。

第二，搭班子的时候关注两条，硬的东西是业务的匹配度，软的东西就是文化DNA。

第三，不同层级，合伙人、高管和管理层，招聘要求不一样。

招聘合伙人首先是共同愿景，无法改变，一定要找志同道合的。其次，能力互补。再次，信任。

任何一个空降高管，组织里都是两种方式：一种是全部相信你。另一种，先不相信，你需要证明你是优秀的。

有人说这两种方式殊途同归，但人心是肉长的，这里有一句话，叫用人要疑，疑人有用。“疑”不是怀疑，空降高管新到组织，他对企业文化、业务不了解，所以得配个导师，不让他摔死。有瑕疵的人，没有原则性错误的人要用，但是要缩小范围地用，这是管理境界。

4、怎么培养人

阿里巴巴管理三板斧，在企业非常有名，主要针对管理者的培养，是管理板块初级、中层、高层的必修课，初级干部最重要的工作：招人、开人；团队建设；拿结果。

高管必须懂文化，会运用文化的力量做组织；必须会制定战略和执行战略；必须知道每一层人该怎么培养。

好的训练项目一定是三个模块：

• 植入心智模型。

比如给HR做培训，一定告诉HR学业务很重要；跟老板讲的时候，一定告诉老板HR很重要。没有心智模型不要进行任何训练，无效。

• 结构化模型。

结构化学习是做培训最核心的东西。

• 课业训练。

要跟日本武士道精神一样，训练一件事情一定要有一万个小时的训练，并且要能学以致用。