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【洞察】当疫情挑战袭来,携程在做什么?

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【洞察】当疫情挑战袭来,携程在做什么?

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疫情给企业带来的生死考验里,酒旅行业尤为严重。
而在酒旅行业里,梁建章的携程再次面临生死危机。
2003非典时期携程被打击时,尚不满5岁,还能挣扎出一片生机。而现在,携程刚满20周岁,已经成长为一个总市值超过200亿美元、员工数量超4万的巨头。
在新冠疫情下,这次,他们又是如何应对的?
非典时期,携程的教科书式指南
2003年初,携程刚成立五年,已经成长为中国最大的酒店分销商和机票代理商。在两大支柱业务的订单激增之下,携程已经实现了盈利。
到2003年第一季度,随着携程的业务和盈利能力成熟,上市指日可待。
可是,非典的突然爆发,让这一切戛然而止。
从4月份开始,携程的营业额剧降,经营利润直接跌破了公司红线。
携程高级副总裁兼党委书记庄宇翔回忆,“当时全中国都笼罩在对一种未知病菌的恐惧中,旅游行业崩溃了,人员没有了流动,飞机客座率往往是个位数,很多宾馆关门……”
如果疫情延续几个月的话,携程就会陷入灭顶之灾。
梁建章甚至想过卖掉公司,但在整个非典期间,没有一家公司提收购意向。
在咬牙坚持下,梁建章召开了董事会,在力排众议下,采取了如下措施:
1)激励士气。
在最艰难的时候,梁建章连发几封内部信,向全体人员阐明自己的观点。他指出,要相信中国政府能够控制住疫情,并且相信非典过后,旅游业会迎来爆发。
他激情澎湃地写道:“非典过后,携程会更好!”
2)坚持不裁员。
当时很多同行纷纷裁员过冬,而梁建章坚持不裁员,甚至连原来合同到期,拟不再续约的员工,都一并保留。

这一决定,主要是为了应对非典后业务的报复性反弹。如果非典时期把人员裁掉,那么等到非典过后,公司将没有足够的人手应对超高速增长的业务。
3)降低运营成本。
在非典时期,由于业务急剧下降,员工的工作不饱和,携程采取一线人员轮岗制,对轮岗的人员发放补贴,保持业务不中断。
此外,管理人员和部分部门每天只上半天班,发60%的工资。
这些举措,使得人力成本大幅降低。而且实际上,很多人员虽然是被安排上半天班,他们依然会义务加班,坚守整天。
4)开拓新的业务来源。
市场合作部在原有业务归零的情况下,受命开拓新的业务。

他们争取到与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目,同时向招商银行出租携程闲置的呼叫中心,为招行外呼发卡。
此举不但盘活了非典期间闲置的座席资源,还为携程争取到了可观的现金收入,为携程度过非典危机贡献了力量。
5)坚持战斗在一线。
非典时期,机场门可罗雀,大部分商家都关闭了机场柜台。携程内部也曾对要不要关闭携程柜台存在争议,但最终决定坚守战场。
时任销售部负责人方继勤说,此时此刻是真正考验销售人员的时刻,谁的信念更坚定,谁的团队更有支撑能力,谁就能取得胜利,顶不住压力的人迟早会退出竞争,最终胜出的无疑都是比别人更能忍受的意志坚定者。
在这样的信念支持下,携程的销售人员始终坚持在一线发卡,同时还配合机场等相关部门,做好乘客的安抚和服务工作。
在别人都已经撤出战场的情况下,依然活跃的携程柜台与携程人员,成为那段时间机场的一道亮丽风景,给携程做了最好的公关推广。
6)苦练内功。
由于业务量变得很小,携程在这段时间抓紧修改完善了企业规章制度,梳理和改进了业务流程。
携程人事培训部专门为员工开设了许多进修的课程,让不少员工在非典期间重拾书本重回课堂。携程的客服人员,趁着空闲,每天加紧背诵各种业务资料,例如话术、流程、地图等。

预订部员工们进行了近乎严苛的语音、语调测评,员工之间的互相“纠错”、“找茬”,每天进行一次业务考察,目的只有一个:让员工摆脱自怨自艾的情绪,让服务技能趋于完美,迎接复苏的时刻。

这些充实的培训,填补了没有业务的空虚时间,缓解了员工们的焦虑,避免了人心浮动,提高了业务能力。
事实也正如梁建章所预料的发展。SARS疫情过后,携程股价高速增长,携程站在了美国纳斯达克的台上。
新冠疫情下,携程的自救与他救
新冠疫情下,由于有了非典时期的经验,携程深知疫情会对整个产业造成的影响。

携程的反应速度非常快。
1月20日
钟南山院士明确提出“人传人的可能”。
在此之前,携程内部已经开始评估武汉疫情可能造成的后果,并梳理了涉及武汉地区的机票、酒店、跟团游等订单。
这时,携程将武汉设为受灾地区,并启动了内部SOS应急机制。
当天,针对客服退订电话激增的情况,携程推出“武汉相关消费者无损退订”政策;
1月21日
新型冠状病毒肺炎疫情被列为“国际关注的突发公共卫生事件”。
1月22日
携程机票政策紧随其后,携程酒店亦于当晚连夜上线“安心取消保障”计划,同时,火车票、机票的免费退票服务也在同步进行。
然而随着疫情恶化,携程压力更甚,数百万退改订单爆发涌入,客服人力严重超负荷。

加班的携程客服人员
针对这一情况,携程客服部门采取了两个措施:一方面加大自助服务的范围与力度,引导绝大部分0退票费客户通过自助提交,不再需要通过客服;另一方面科学调配人力,暂停部分咨询电话服务,全力投入订单售后处理服务中。
另一方面,客服人力带的压力导致服务效率降低,从而影响了部分用户体验。
携程同样从两个角度去解决问题,一方面为了避免消费者焦急等候,携程连夜为所有春节期间申请退订的海外酒店订单用户垫付了退费,并开发了自助入口,简化客户退订操作。另一方面,携程则推进和合作酒店的沟通。

携程酒店客服正在量体温
一开始携程推出的无损退订,只针对武汉相关消费者,而后扩展到全国;退订的范畴也从火车票、机票等,拓展到境内外跟团游和“机票+酒店”半自助旅游产品。
至关重要的一步棋是,原本应该由用户承担的损失,被携程揽到了自己身上。
比如关于团游客的退款,按文旅部的通知、各地执行细则和相关法律规定,造成的损失是由消费者和旅行社共同承担。当旅客要退订时,对于已经产生的损失并不退还,但没有产生的费用必须要退。
但携程方面承诺退款,退款范围不仅包括出境的跟团游,还有受文旅部影响暂停发团的所有旅客,挽回了旅客在出发前就被扣除的数额不等的款项。
这么做的代价是,携程将重大灾害保障金从1亿元提升至2亿元,这2亿元主要用在各个业务线退改订单的赔付和垫付上。
作为用户和合作方之间的连接点,携程为了保证用户的服务和体验,保障用户能够顺利退款,另一方面倡议合作方加入,共同承担损失。
2月5日,携程推出了“同袍”计划,投入10亿元合作伙伴支持基金和100亿元额度小微贷款。其中包括10项具体措施,其中第一项写到,“启动10亿元供应商合作伙伴支持基金,为携程平台机票、酒店、旅游度假等合作供应商缓解资金周转压力。”
至于目前这一金额上升到了什么程度,携程方面表示,“相关金额仍在发展,暂未核算出具体数据。”

结语
2020年的携程已经成长为巨头,不用担心资金链随时可能断裂的危险,这让它在疫情中有能力承担更多压力。
困难总是暂时的,“即使在最坏的情况下,公司仍然能够挺过来,这恰恰说明了目前的商业模式内在的良好弹性。


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